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  • 王杰士掌舵寶豐酒的三年

    鷹眼博客 2016-3-28 16:9:2 本地 次閱讀 查看評論

    王杰士: 河南省政協委員,平頂山市人大常委,河南省勞動模范。現任寶豐酒業有限公司董事長,河南省潔石實業集團董事長,寶豐縣政協副主席,平頂山市人大農工委委員,平頂山市工商聯主席。 在平頂山,王杰士是當地民營企業的明星。

    1994年以來,王杰士先后創建了寶豐縣福利洗煤焦化廠、潔石建材公司、鐵運公司、洗煤焦化公司等企業,2005年組建了寶豐縣潔石焦化建材總公司。公司下轄7個全資子公司,資產8億元,年創產12億元,創利7000多萬元。 與寶豐酒的結緣,則緣于2005年寶豐酒廠所面臨的那次困境。用企業員工的話說,王杰士就是寶豐酒廠的救星,是員工們的福星。他們不會忘記,在原寶豐酒廠控股方健力寶退去之時,是王杰士董事長出手拯救了寶豐。 作為寶豐縣最大的民營企業潔石集團的掌門人,王杰士坦言早期并沒有主動出擊,但是作為成熟的企業家,他卻用很長時間來關注寶豐酒廠的去向。“憑心而論,我生在寶豐,怎能看著寶豐垮,其實我也在為寶豐的困境擔憂。但畢竟對于白酒我還是外行,開始時候還不敢輕舉妄動。”這是王杰士當時的心聲。 

    2006年4月,在強大責任感的驅使下,加上平頂山市及寶豐縣兩級黨委政府的支持,王杰士最終決定接手寶豐酒廠。盡管是外行,但是憑借其多年成功運作潔石集團的經驗,以及對寶豐酒業長期的關注和了解,王杰士對寶豐酒業的重振也有著自己的打算。 

    策略 

    回歸清香。

    經過細致的市場調研后,王杰士發現:寶豐酒不僅在豫酒板塊中,而且在黃淮流域蘇魯豫皖酒水的板塊中,都是唯一的清香型白酒企業,這種優勢無可替代。明確了寶豐酒走清香型產品路線之后,王杰士首先從產品品牌定位上進行重新規劃,確定了寶豐酒的未來發展方向:清香為主,濃香為輔。公司一方面將已經內退和退休的老技術人員返聘回廠作技術指導,一方面投入大量資金進行釀酒生產車間改造,在白酒生產旺季時安排了44~46個班組滿負荷生產,使清香型原酒存量有了大幅度上升,到年底,寶豐的清香型白酒年產原酒能力達10000千升以上。 

    整頓生產系統。

    王杰士認為,“白酒企業要想駛入發展的快速通道,最根本的條件就是要有足夠的原酒儲量。只有這樣,在市場復蘇、產銷量迅速提高的情況下,才能從源頭上保證產品固有的質量與風格。”2006年7月至9月間,王杰士將主要精力放在了生產系統的整頓與改造上,為擴大原酒生產產能和生產規模,迅速在釀造系統恢復到18個生產班組。截止目前已經有80多個生產班組,原酒儲量也由原來的3000多噸擴大到2008年底的10000余噸。為了保證生產系統的正常運轉和充分的品質保證,從接手寶豐酒業開始,王杰士平均每個月都有數百萬元的資金沉淀到原酒生產和儲存上。 

    完善內部管理。

    從2006年7月份開始,王杰士整合了內部管理和運營機構,迅速完善內部管理體制,除獨立的銷售總公司外,最終形成了“四部一辦四中心”的內部管理架構。四部為財務部、企管部、供應部和倉管部。一辦為辦公室。四中心為生產調度中心、新品包裝開發中心、勾調中心和質檢中心。從而清晰地辦公室了部門職能分工,極大地推動了內部管理效能的提升。 

    引進專業人才。

    2007年1月,在寶豐酒未來發展局勢尚不明朗的情況下,寶豐酒業毅然將營銷總部遷往鄭州,在定位于戰略市場的鄭州推出了區域直營模式,新成立的直營公司按渠道職能組建了酒店、分銷、商超等近百人的專業銷售團隊。王杰士認為“專業的事情必須讓專業的人來做”,為了重建營銷系統,組建一個專業的營銷團隊,他首先邀請到了南永紅(現任寶豐酒業銷售總公司總經理)及晉育鋒(現任寶豐營銷總監)兩個職業經理人的加盟,為寶豐酒業今后的發展奠定了很好的人才基礎。 

    梳理市場渠道。

    接下來,王杰士開始對市場和渠道進行梳理。根據當時寶豐酒的市場現狀,王杰士提出了“夯實基礎,做強區域;積蓄后勁,穩步擴張”的市場戰略和“鐵篦梳理,清除盲點;全面織網,深入挖潛;堅壁清野,彌補短板”的市場模式,即首先從根據地市場平頂山進行激活,全面實施“產品分治,高低分開;渠道整合,全面下沉”的市場操作思路。 
    在此之前,整個平頂山地區寶豐酒業的一級經銷商只有兩家,每家管理三到四個縣市區,所有產品都由兩家經銷商運作,并在各縣市發展分銷商。產品分治策略提出后,首先在8月份結束了這一運作模式,在每個縣市根據不同的產品定位,發展不同的一級經銷商。根據經銷商各自渠道資源優勢的不同配置合適的產品,有人脈關系和大客戶資源的,配置以中高端產品;食品飲料代理出身或銷售網絡以鄉鎮和城區小店為主的,則配置中低檔產品。這樣做的目的是讓不同的經銷商在各自熟悉的渠道發揮最大的優勢,完成不同渠道的深度覆蓋。通過“高低分開”,有效避免經銷商之間的交叉經營,迅速理順各級渠道關系。 

    業績 

    驚喜數字。

    2006年底,王杰士接手寶豐酒的8個月時間里,公司實現銷售收入與上年同比增長70%,其中平頂山市場實現9000余萬元,從2006年的2家一級經銷商到今天的將近30家總經銷,以及100余家的授權分銷商遍布平頂山各鄉鎮。零售終端從2006年的無組織狀態到現在的“三方簽約“11000多家,有效覆蓋率占全區域所有13000余家零售終端的85%以上。

    2007年,寶豐酒順利通過中國名酒質量復評,平頂山市場實現銷售收入接近2億元。2008年6月,寶豐酒釀造技藝經國務院批準入選第二批國家級非物質文化遺產名錄,截止年底更是順利實現了全年預定目標,各項主要指標均創下寶豐酒業建廠60年來的最高歷史記錄,銷售收入同比增長達到50.4%,在河南市場所有省內外品牌中,成為唯一一家在一個地級市場突破2億元大關的企業。 

    核心品牌確立。

    雖然寶豐酒的中低端產品已經是平頂山市場的絕對領袖,但如果完全靠低端酒繼續發展企業,仍將步入新的發展誤區。2007年底,王杰士為寶豐酒業規劃了全新的產品線,確定了以副品牌激活老品牌的戰略方向,并推出了公司未來5到10年的戰略核心品牌——國色清香,作為寶豐中高端市場的引領性產品。 

    新品成功運作。

    2008年5月,國色清香·寶豐酒藏品、尊品、賞品三款新品,先后在鄭州、許昌、漯河三個重點區域市場召開新品上市品鑒會。與此同時“品國色清香,游寶島臺灣”、“刮卡贏紅包”等靈活多樣的促銷活動也相繼在上述區域市場展開。通過精細化的市場運作及全覆蓋式的廣告傳播,國色清香系列新品寶豐酒推出后,迅速得到了當地目標消費者的認可,成功實現單品銷售近3000萬元。截至2008年底,寶豐酒清香型產品的銷量占比已經達到70%,在平頂山、漯河、許昌等地初步形成了以口感壁壘構筑的市場防線。

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